9 clés pour booster la performance des équipes en call center

#1 Bien définir ses KPIs et fixer des objectifs clairs et partagés

Pas de pilotage possible sans boussole ! Les indices de productivité, de performance et de qualité existent pour suivre le résultat des actions entreprises en vue d’atteindre les objectifs fixés. 

Attention, les KPIs sont légion. Le risque : se perdre en suivant la mauvaise aiguille sur la boussole ou en multipliant les directions. D’où le conseil insistant de prioriser vos indicateurs.

Durée moyenne du traitement d’un appel, mise en attente, taux de résolution des tickets, taux d’exploitation du fichier, taux de conversation argumentée : la gamme est presque infinie. En plus s’ajoute la question de la granularité du pilotage. Sur quelle durée étudier ces indicateurs (court, moyen, long terme) ? Quel est le sujet d’observation (les équipes, les collaborateurs) ?

Pour répondre à ces questions, vous devez poser vos objectifs, vos caps à fixer pour ne pas partir à la dérive. La sélection de vos indicateurs de performance n’en est que la résultante. Vous pourrez alors plus facilement trier vos KPIs en les communiquant à toutes vos équipes pour que tout le monde connaisse les priorités.

En décomposant le détail des prestations attendues service par service, vous pourrez facilement élaborer des stratégies efficaces d’amélioration de la performance au sein de vos équipes.

#2 Tout ce qui ne se mesure pas ne se pilote pas !

Et la meilleure façon de concevoir les bons indicateurs est d’avoir des objectifs dits SMART :

• Spécifiques en étant clairs, simples et précis ;
• Mesurables dans le sens de quantifiables ;
• Atteignables à travers des étapes de progression ;
• Réalistes même si comme Oscar Wilde l’exprimait : « il faut toujours viser la lune, en cas d’échec, on atterrit dans les étoiles » ;
• Temporellement définis, donc des objectifs relatifs à une échéance (un jour, un mois, une année, etc.).

Vous devez pouvoir mesurer vos KPIs (temps de travail, taux d’absentéisme, taux de réalisation des objectifs, etc.). 

Grâce au travail de reporting, vous disposez alors d’un historique dans la durée. En étudiant leur courbe d’évolution régulièrement, vous serez conforté dans votre stratégie ou incité à agir pour ajuster la trajectoire selon vos objectifs. 

Voici une check-list pour vous aider à suivre et affiner vos KPI’s :

• Les objectifs sont-ils compréhensibles ?

• Les KPIs sont-ils mesurables de manière objective ?

• Correspondent-ils aux besoins des clients et aux objectifs de l'entreprise ?

• Les équipes ont-elles les ressources nécessaires pour atteindre ces objectifs ?

• Les résultats sont-ils analysés régulièrement pour apporter des ajustements si nécessaire ?

• Y a-t-il un processus de feedback pour les équipes basé sur les KPIs ?

• Les équipes comprennent-elles l'importance des KPIs ?

• Les systèmes et outils utilisés sont-ils adaptés pour mesurer efficacement les KPIs ?

• Les KPIs prioritaires sont-ils identifiés pour se concentrer sur l'essentiel ?

#3 Se doter d’outils de pilotage et les partager avec les équipes pour booster leur performance  

Le suivi des KPIs et l’analyse des résultats sont facilités par l’intégration d’outils. Ces derniers sont précieux tant la gestion cross-canal (téléphone, email, réseaux sociaux, live chat, etc.) et la multiplication des tâches d’un centre d’appels (appels entrants, prospection commerciale, etc.) rendent l’exercice périlleux.

Adaptés et correctement paramétrés, les outils de reporting font gagner un temps précieux et beaucoup d’énergie à toute l’équipe. 

Ils sont adaptés pour l’élaboration de dashboards, qui peuvent être partagés avec les collaborateurs avec une vue individuelle de leur performance. Cela leur permet de savoir où ils se situent par rapport aux objectifs fixés, d’observer leur évolution mais aussi parfois de calculer leur variable.

Le tableau de bord est sans doute l’outil privilégié pour suivre les KPIs. L’information est délivrée en temps réel, avec une vision globale. Le manager a la possibilité d’évaluer les actions en cours du call center quasiment instantanément.   

Les centres d’appels fonctionnent avec trois grandes catégories d’outils :

• Les outils de téléphonie : ces outils permettent de collecter des données sur les appels téléphoniques, tels que la durée des appels, le nombre d'appels entrants et sortants, le taux d'abandon et bien d’autres.
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• Les outils de CRM : ces outils permettent de collecter des données sur les interactions avec les clients, telles que les contacts par e-mail, les interactions sur les réseaux sociaux et les interactions en face à face.
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• Les outils d'analyse : ces outils permettent de visualiser et d'analyser les données collectées par les autres outils.

Ils facilitent la gestion optimale des KPI’s en centre d’appels.

#4 Diffuser les résultats, les analyser et construire un plan d’actions

Depuis les outils de reporting, le manager entreprend l’analyse des résultats. Autrement dit : il extrait l’information de cette masse de données pour cerner les problèmes et identifier les leviers d’opportunités. Ce travail de conclusion (analyse) est l’étape préalable à l’élaboration d’un plan d’actions qui réclame, là encore, un suivi et surtout une implication de toutes vos équipes.

La diffusion des résultats est également stratégique pour que toute l’équipe visualise l’effet de leur performance par rapport aux objectifs. D’ailleurs, les indicateurs doivent être mis en forme à travers des graphiques faciles à comprendre (courbes, barres de progression, radars, camemberts, etc.).

Sous la forme de fichiers PDF ou de projections sur écran mural, le partage de l’information consiste à impliquer les collaborateurs, à leur accorder de l’autonomie et à les responsabiliser. 

Cette diffusion peut également être transversale et inclure d’autres équipes pour créer de l’émulation, une culture d’entreprise commune et une envie d’avancer vers un but partagé.

Ces résultats servent également aux débriefs individuels et contribuent à la diffusion des bonnes pratiques avec la formation continue.

#5 Avoir des instances managériales régulières

Le pilotage des équipes passe par de nombreux contacts sur le terrain. C’est en se positionnant comme support et soutien aux côtés des agents et conseillers clients que l’animation porte ses fruits, avec notamment :

• Des réunions collectives fréquentes. Exemple : brief quotidien pour répéter les dernières consignes et récupérer l’information de la part des équipes en contact des clients et des prospects ;
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• Des entretiens individuels réguliers (pas une fois par an !) avec chaque agent. Exemple : séance de coaching pour pointer les éléments à améliorer, souligner le positif et impulser la montée en compétences via un cursus de formation continue.

Le travail d’analyse, l’élaboration du plan d’action et la méthodologie de diffusion des KPIs prennent corps au sein des instances managériales. 

D’autres systèmes favorisent une bonne entente et un management efficace.

#6 Mettre en place un système d’animation / de challenge

Disposer d’une équipe évoluant dans un environnement sain et une dynamique positive est une plus-value indéniable pour challenger sa performance. 

L’animation d’un centre d’appels est au service de cet objectif : inciter les opérateurs à améliorer leur score au travers d’ateliers comme les challenges KPIs, des team building, des concours ou l’intégration d’outils de gamification qui permettent l’acquisition de nouvelles compétences, ou tout simplement de passer un bon moment.

Animer ses équipes est un savoir-faire du manager de proximité. Dans l’idéal, la mise en place d’un système de challenge doit permettre :

• l’émulation collective et individuelle pour se dépasser, et donc surpasser les objectifs fixés ;
• la cohésion des équipes favorisant l’entraide, le soutien et la transmission de bonnes pratiques ;
• la responsabilisation de chaque opérateur pour plus d’autonomie et de monter en compétences. 

Un management de qualité est une clé de réussite évidente dans la performance d’un centre d’appels. C’est un métier à part entière qui demande des compétences précises. Celles-ci doivent permettre de piloter et d’animer ses équipes pour atteindre, voire dépasser, les objectifs.

#7 Quality Monitoring : ne plus se contenter d’analyser 2 % des appels

Jusqu’à récemment, les centres d’appels n’avaient d’autre choix que d’évaluer la qualité des échanges à partir d’un tout petit échantillon, souvent une dizaine d’appels par agent et par mois.  

Cette logique d’échantillonnage non représentatif s’explique par des contraintes opérationnelles évidentes. Mais elle fausse l’analyse à tous les niveaux : 

• Scores très sensibles aux valeurs extrêmes : si on écoute 10 appels seulement pour un agent (dans le mois), un seul appel mal géré pourra faire baisser son score de conformité de 10 à 15 points. Sur 300 appels, cet effet serait absorbé dans la moyenne ;
• Écarts de performance impossibles à interpréter : avec si peu de données, un même agent peut obtenir 92 % de conformité un mois, puis 74 % le mois suivant, sans vrai changement dans sa façon de travailler. Ce sont juste les appels tirés au sort qui vont varier le score ;
• Marge d’erreur trop élevée : un taux de conformité de 85 % calculé sur seulement 12 appels n’a que peu de valeur. Le vrai score peut se situer entre 60 % et 95 % ;
• Phénomènes rares invisibles : si un incident critique survient dans 1 % des appels, il y a 60 % de chances qu’il n’apparaisse jamais dans un échantillon mensuel de 50 appels.

Mais ça, c’était avant les progrès de l’IA générative. Le verrou de l’échantillon anecdotique commence en effet à sauter. Avec une solution de Quality Monitoring augmenté à l’IA, il est désormais possible : 

• D’analyser jusqu’à 100 % des appels sur les flux sensibles (nouvelles recrues, nouveaux produits, campagnes à enjeu) ;
• De transcrire chaque interaction, l’évaluer à l’aide d’une grille personnalisée, détecter les écarts de discours ou les objections mal traitées ;
• De structurer les résultats par canal, motif, typologie de client ou équipe, avec une granularité auparavant impossible à obtenir ;
• De remonter les signaux faibles dès les premières occurrences, sans attendre qu’ils représentent 10 ou 15 % du volume ;
• De suivre la progression d’un agent sur plusieurs centaines d’appels et objectiver l’effet d’une formation ou du coaching.

#8 Piloter intelligemment le variable pour sécuriser la performance commerciale dans la durée

La rémunération variable est évidemment un levier de performance… mais aussi un point de friction récurrent dans les équipes commerciales. 

Attention aux variables mal calibrés

Fixez une part variable trop faible, et vous diminuez l’engagement de votre force de vente. Vos commerciaux se contenteront du minimum pour sécuriser leur fixe. Fixez une part trop élevée, et vous déstabilisez l’équilibre du package : le moindre contretemps fragilise le revenu du salarié, et la masse salariale devient beaucoup plus sensible aux variations de performance, surtout si les performances s’emballent. 

N’oubliez pas que vous payez généralement les primes avant que vos clients ne vous paient = si votre croissance n’est pas maîtrisée, vous risquez des tensions sur la trésorerie, une crise de liquidité, un Besoin de Fonds de Roulement (BFR) qui se dégrade…

Mais au-delà de la part du variable, c’est parfois sa structure qui pose problème. Un plan mal calibré, même avec un niveau raisonnable, peut provoquer des comportements de contournement : 

• Ralentissement volontaire en fin de période pour ne pas « gaspiller » des opportunités une fois l’objectif atteint ; 
• Report de signatures sur la période suivante ; 
• Désengagement sur les activités non concernées par le variable (notamment la formation).

Comment faire du variable un levier de performance ?

Il faut dans un premier temps choisir la bonne structure selon les spécificités de votre activité : prime sur objectif, commissionnement ou modèle mixte. Ce choix doit refléter la réalité du métier : vente en cycle court, gestion de portefeuille, conquête pure, etc. On ne rémunère pas de la même façon un SDR en qualification et un KAM sur des contrats récurrents.

Ensuite, les critères déclencheurs du variable doivent être clairs, objectifs et mesurables. Volume de ventes, taux de transformation, satisfaction client, qualité de la relation… Ils doivent être définis en amont et compris par tous. 

Autre impératif majeur : le variable doit être cohérent avec le coût d’acquisition client (CAC). On ne verse pas la même prime selon que la vente résulte d’un lead généré par une campagne ou d’une prospection autonome. Le variable doit intégrer cette réalité économique pour rester soutenable (et éviter l’effet d’aubaine, où le commercial est récompensé sur des ventes faciles, avec par exemple un lead chaud qui vient du marketing).

Faut-il déplafonner le variable ?

Le déplafonnement pousse les commerciaux à aller chercher plus de chiffre même après l’atteinte de leur objectif. Il permet aussi au management de récompenser les performances exceptionnelles (et donc de retenir les top-performers). Il améliore souvent la rentabilité, car les coûts variables progressent moins vite que les revenus qu’ils génèrent. Mais il comporte aussi des risques, surtout si les commissions explosent avant l’encaissement client. Il peut aussi générer des tensions dans l’équipe si les écarts deviennent trop évidents.

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#9 Le management visuel pour motiver les troupes

Sur le plateau, les superviseurs disposent en général d’un accès temps réel aux indicateurs clés via leur softphone, leur module WFM ou un outil de pilotage intégré. Mais ces données ne sont pas toujours partagées avec les agents. Le management visuel consiste justement à projeter une sélection de KPIs pour animer le plateau.

C’est particulièrement utile dans les environnements tendus (centres multicanaux, grands volumes, activité saisonnière, activité commerciale). Afficher la file d’attente, le taux de décroché ou le nombre de tickets ouverts permet aux conseillers de comprendre la pression du moment, de se situer dans le collectif et d’adapter leur comportement en conséquence.

La clé, c’est le bon dosage : si vous projetez un tableau Excel, personne ne le lira. Il faut sélectionner les bons KPI selon les objectifs opérationnels du moment (campagne en cours, taux de service à redresser, challenge ponctuel, etc.). Il faut aussi les afficher de la manière la plus intuitive possible : jauges colorées, alertes visuelles, etc. L’agent doit être en mesure de comprendre le chiffre projeté en une seconde.

En clair, le management visuel vous permettra de : 

• Renforcer l’autonomie des agents, qui ajustent leur cadence ou leurs priorités en fonction de la situation affichée sans forcément attendre d’instructions ;
• Faciliter la micro-coordination entre collègues, en rendant visibles les canaux ou files d’attente sous tension (chat, mail, appels entrants…) ;
• Créer des temps forts dans la journée, avec des relances ou des félicitations sur la base de chiffres visibles par tous ;
• Valoriser la contribution individuelle et collective en affichant les paliers atteints ou les objectifs dépassés.