Centres d’appels : comment éviter que les meilleurs agents soient promus superviseurs… puis se plantent ?

Le principe de Peter : quand la compétence individuelle mène à l'incompétence managériale !

En 1969, Laurence J. Peter, auteur canadien spécialisé dans l’organisation hiérarchique, a décrit à la fin des années 1960 ce qu’il a appelé « le principe de Peter » : dans toute organisation hiérarchisée, les employés grimpent les échelons tant qu'ils réussissent, jusqu'à atteindre un poste où ils échouent. Et c’est paradoxalement dans ce poste où ils se stabilisent ! 

Ils sont alors bloqués à leur « niveau d’incompétence ». La promotion est une récompense de leurs succès passés plutôt que de leurs aptitudes à mener à bien les missions du nouveau poste. In fine, selon Peter, chaque poste finit occupé par quelqu'un qui n'a plus les compétences pour l'exercer.

Le principe de Peter est naturellement très présent dans les centres d’appels : 

• La structure pyramidale favorise une progression linéaire : agent – superviseur – manager ; 
• La pression du turnover fait qu’il faut souvent promouvoir en interne pour combler les départs ; 
• Parfois, la seule manière de « récompenser » un agent performant, c’est de le promouvoir superviseur ; 
• Les critères de sélection reposent sur des métriques individuelles objectives : temps moyen de traitement, taux de résolution, satisfaction client, CA réalisé... L'agent qui domine ces indicateurs devient candidat naturel à la supervision ; 
• Autre argument : la promotion basée sur la performance chiffrée évacue tout soupçon de favoritisme !

L’équation impossible : pourquoi les compétences d’agent et de superviseur sont incompatibles

Le poste de superviseur n’est pas vraiment un prolongement logique du poste de conseiller ou de commercial. C’est un métier différent. Il y a des promotions bien plus « naturelles » dans d’autres environnements professionnels : 

• L’analyste financier qui devient stratège d'investissement : il approfondit sa maîtrise des marchés (modélisation, risques) pour élaborer des portefeuilles complexes sans basculer en gestion d'équipe ; 
• Le chercheur en biologie qui devient chef de projet R&D : il pilote sa propre étude (méthodologie, budget…), en capitalisant sur son expertise scientifique ;
• Le développeur senior qui devient architecte logiciel : il conçoit des systèmes techniques et résout des problèmes d'infrastructure. Son expertise s’exerce de la même manière, mais dans un périmètre plus large et plus complexe.

Dans ces exemples, nous sommes dans une différence de degré. Dans le cas de l’agent qui devient superviseur, c’est plutôt une différence de nature. L’agent fait, le superviseur « fait faire » et s’assure que c’est « bien fait ». Avec sa promotion, il va découvrir, le plus souvent sur le tas, les notions de dynamique collective, d’animation d’équipe, de gestion des tensions… des soft skills à étrangers à ses compétences terrain.

Souvent, la promotion hiérarchique est la seule voie de reconnaissance 

La structure des carrières en entonnoir fait que la supervision reste l’unique piste de progression dans les centres d’appels. 

Faute de parcours alternatifs (ou d’incentives) qui valorisent les compétences techniques, notamment dans le service client, les agents les plus performants se retrouvent acculés : soit stagner sur le plan financier, soit accepter une promotion managériale pour laquelle ils n'ont ni l’appétence, ni le talent. 

Il faut aussi noter que le fait de refuser une promotion est plutôt mal vu en société. C’est souvent perçu comme un manque d’ambition, même si l’agent décline pour des raisons objectives et légitimes.

Comment identifier les agents qui feraient de bons managers ?

Soyons honnêtes : il est légitime de penser avant tout aux top performers lorsque l’on envisage l’option de la promotion interne au poste de superviseur. À aptitudes managériales égales, un superviseur qui a été top performer au téléphone apportera plus de valeur qu’un superviseur qui n’a jamais vraiment brillé.

Mais il y a une question centrale ici. Quelle est la meilleure option entre : 

• Un top performer qui ne semble pas armé pour gérer une équipe ; 
• Un agent moyen/bon, sans plus, mais qui semble avoir un excellent potentiel managérial ?

En théorie, c’est la deuxième option qui profitera à toutes les parties prenantes. On ne coupe pas les ailes du top performer (surtout si on est dans la fonction commerciale), le centre bénéficie toujours de sa performance, et l’équipe est gérée par une personne qui a davantage de chances de devenir un bon manager.

Seulement voilà : il va falloir récompenser le top performer pour le fidéliser, et il faudra également bien communiquer sur la promotion pour désamorcer tout soupçon de favoritisme. Voici quelques conseils...

#1 Déterminer le seuil de performance pour être envisagé

Certes, les performances individuelles ne sont pas (du tout) garantes de la compétence managériale… mais ce n’est pas un prétexte pour promouvoir le commercial qui vend le moins, ou le conseiller client qui affiche le pire score de satisfaction client. 

Les agents envisagés pour la position managériale doivent avoir de bonnes performances pour être intégrés à la shortlist. Autrement, vous risquez de décrédibiliser la fonction. 

En clair : le nouveau manager doit avoir été « performant », même sans être le meilleur. S’il n’a jamais atteint un certain niveau de qualité ou de productivité, il aura du mal à identifier, puis à corriger les écarts des autres. Il manquera de légitimité technique. 

Fixez donc un seuil de performance et des critères objectifs, par exemple : 

• Le top 50 % en moyenne glissante sur un an ;
• Pas d’antécédents graves côté RH ou qualité ;
• Assiduité ;
• Appréciation du superviseur actuel ;
• Ancienneté ? 

#2 Identifier les leaders naturels

Difficile de passer à côté d’un leader dans l’âme. L’équipe l’écoute quand il parle, il va naturellement vers les autres, notamment pour les aider en cas de difficulté, partager un argument qui fonctionne, calmer des conflits ou remobiliser les troupes en vue de l’atteinte d’un objectif collectif. Leur dynamisme est contagieux.

Les leaders naturels ont également une certaine intelligence émotionnelle et une maturité que vous percevez notamment en réunion, que ce soit avec l’équipe ou en one-to-one. Ce sont également des personnes franches, qui n’hésitent pas à parler des sujets un peu compliqués, tout en arrondissant les angles pour éviter de braquer leur interlocuteur.

À ce stade, vous avez probablement dressé une première shortlist d’agents envisageables pour le poste de superviseur.

#3 Testez les « présélectionnés » en situation réelle

Faites en sorte de multiplier les contextes qui font appel aux soft-skills des présélectionnés. Car tant que vous ne les aurez pas confrontés à des situations proches de la réalité du poste, vous n’évaluez qu’un potentiel.

Voici quelques idées : 

• Le tutorat de nouvelles recrues : observer leur capacité à expliquer, à cadrer sans infantiliser, à remonter les difficultés de manière constructive sans aller dans l’autorité abusive ;
• La gestion d’une mini-cellule projet : par exemple, une veille qualité, l’élaboration d’un guide pratique ou un retour d’expérience collectif. Ce type de tâche montre qui sait répartir les rôles, animer un petit groupe et tenir des délais ; 
• Une contribution à la résolution de problèmes terrain : inviter ces profils à un échange sur l’organisation des pauses, l’amélioration du script, la démarche à suivre face à un produit difficile à vendre, etc. ;
• Des feedbacks à chaud sur les performances d’une nouvelle recrue, en shadowing : on observe si l’agent donne un avis équilibré, factuel et utile, ou s’il tombe dans la critique stérile ou la flagornerie.

Ces tests ne doivent pas être présentés comme des évaluations formelles en vue de l’obtention d’un poste de superviseur. Il s’agit d’occasions naturelles de voir comment chacun se comporte quand il faut guider, réguler, trancher, faire progresser.

#4 Anticipez l’impact politique de la promotion

Même si la promotion est objectivement justifiée, ne sous-estimez pas le bruit qu’elle peut générer dans l’équipe. Ressentiment, soupçons de favoritisme, perte de motivation chez d’autres profils ambitieux… tout ça peut miner l’ambiance et fragiliser votre nouvel encadrant dès son arrivée en poste.

La première chose à faire sera de communiquer sur les critères qui ont été retenus pour ce choix. Si la promotion est perçue comme opaque ou arbitraire, elle sera contestée, probablement en coulisses.

Ensuite, valorisez publiquement les top performers qui n’ont pas été promus. Si vous ne faites rien pour retenir un bon agent, il finira par se démotiver et/ou partir. À ce niveau, il n’y a pas vraiment de miracle. Il faudra faire évoluer leur poste et/ou déclencher une autre forme de reconnaissance : rôle d’expert métier, une prime, une mission transverse, etc. Il ne s’agit pas d’acheter son silence, mais de lui montrer qu’il compte.

Enfin, accompagnez le nouvel encadrant dès le premier jour, voire avant sa prise de fonction. Donnez-lui publiquement sa légitimité, aidez-le à changer de posture, formez-le à la gestion d’équipe et, le cas échéant, mettez en place un mentoring par un superviseur confirmé pour éviter les maladresses des premiers jours… car il y en aura forcément !