Turnover en Call Center : une étude dévoile 4 leviers pour réduire l'intention de départ des agents (hors salaire)

Une étude inédite menée sur un échantillon de 318 agents de Call Center

Cette étude s'appuie sur une recherche menée par l'Université de Turin dans le centre de contacts d'un opérateur télécom italien. Elle s'inscrit dans le cadre théorique du modèle JD-R (Job Demands-Resources), qui distingue les facteurs de stress professionnel (demandes) des ressources disponibles pour y faire face.

Un échantillon représentatif du secteur

L'échantillon de 318 agents présente les caractéristiques suivantes : 

• Stabilité de l'emploi : 97,5 % des participants sont en CDI ;
• Temps de travail : 68,9% travaillent à temps plein ;
• Profil démographique : âge moyen de 37,4 ans ;
• Expérience : ancienneté moyenne de 6,7 ans dans l'entreprise.

Une méthodologie statistique rigoureuse

Les chercheurs ont utilisé une approche quantitative avancée qui combine des analyses descriptives et la modélisation par équations structurelles (path analysis). Cette méthode permet d'identifier les corrélations entre variables mais aussi (et surtout) les relations de causalité et les effets de médiation.

Les résultats sont exprimés en écarts-types, ce qui facilite la comparaison de l'impact relatif de chaque facteur. Comme nous le verrons dans un instant, cette précision dans l’analyse permet de classer les leviers selon leur impact sur l’intention de départ des agents.

Un cadre d'analyse éprouvé

Le modèle JD-R, développé par Bakker et Demerouti, donne un cadre d'analyse particulièrement adapté aux environnements de travail exigeants comme les Call Centers. Il postule que le bien-être au travail résulte de l'équilibre entre les demandes professionnelles (charge de travail, pression temporelle, dissonance émotionnelle) et les ressources disponibles (autonomie, soutien managérial, possibilités de développement).

Cette grille de lecture permet de dépasser l’approche purement descriptive pour identifier les meilleurs leviers d'action contre le turnover.

Levier #1 contre le turnover : l’engagement affectif envers l’entreprise

L’engagement affectif arrive en tête des variables qui impactent l’intention de départ. Il s’agit d’un lien psychologique entre l’agent et l’organisation fondé sur l’attachement émotionnel, le sentiment d’appartenance et l’identification aux valeurs perçues. 

Dans le modèle testé, chaque augmentation d’un écart-type sur cette dimension entraîne une baisse de 0,60 écart-type de l’intention de départ. C’est l’effet le plus marqué de l’étude.

Cet engagement n’est ni contractuel (comme l’engagement calculé) ni moral (comme l’engagement normatif). Il repose sur la façon dont l’individu se représente sa relation à l’entreprise : sentiment d’être « chez soi », fierté d’en faire partie, perception d’une communauté de valeurs ou d’une cohérence entre le travail effectué et une finalité plus large.

Selon l’étude, l’engagement affectif est renforcé par l’autonomie dans le poste de travail et le soutien des superviseurs. En miroir, cette variable module l’impact des facteurs de stress. Par exemple, un agent qui perçoit une forte dissonance émotionnelle peut rester en poste s’il ressent un attachement fort à son organisation, alors qu’un agent faiblement engagé partira plus vite, même avec un niveau de stress objectivement plus faible.

Cet effet protecteur traverse l’ensemble du modèle structurel testé et explique en partie pourquoi certaines organisations, à conditions de travail équivalentes, affichent des taux de rétention très différents.

Comment travailler l'engagement affectif en Call Center ?

L'engagement affectif se construit par la cohérence narrative entre l'activité quotidienne et le projet d'entreprise. 

Il passe d’abord par l'explicitation du rôle de l'agent dans la chaîne de valeur client pour nourrir un sentiment d’utilité : comment son action résout des problèmes, améliore l'expérience utilisateur ou génère de la satisfaction. 

L'engagement passe également par la personnalisation de la relation managériale. Le management de proximité doit connaître les motivations individuelles, les projets professionnels et les contraintes personnelles (jusqu’à une certaine mesure) pour que l’agent soit un acteur singulier et reconnu, et non une ressource interchangeable. 

Levier #2 contre le turnover : l’autonomie perçue dans le poste de travail

C’est le deuxième levier identifié par l’étude, avec un effet presque aussi marqué que l’engagement affectif : chaque progression d’un écart-type sur cette dimension entraîne une baisse de 0,57 écart-type de l’intention de départ.

L’autonomie ici n’est pas entendue comme la liberté totale de fixer ses horaires ou ses objectifs, mais plutôt comme la possibilité d’adapter son discours, de gérer son rythme et de moduler la manière de traiter une demande client dans les limites de ce que permet l’activité. Elle couvre aussi la capacité à organiser ses priorités dans un cadre contraint : savoir quand transférer (escalader) un appel, quand insister, quand conclure...

Ce n’est pas l’absence de cadre, mais plutôt la marge de manœuvre perçue à l’intérieur de ce cadre. L’étude montre que cette perception suffit à produire un effet mesurable sur l’intention de départ, même si les marges de manœuvre sont objectivement faibles par rapport à d’autres métiers.

Le modèle structurel révèle que l’autonomie agit de deux manières : 

• En réduisant directement le turnover ; 
• En renforçant la satisfaction au travail, ce qui réduit indirectement les départs. 

Elle joue donc un rôle central dans la dynamique de rétention, et participe à la construction de l’engagement affectif évoqué plus haut.

Enfin, l’étude confirme que l’absence d’autonomie aggrave l’impact des contraintes émotionnelles : les environnements les plus rigides, où chaque phrase est scriptée et chaque silence chronométré, accélèrent la déconnexion psychologique, même si les conditions matérielles restent stables. À l’inverse, un cadre procédural perçu comme souple peut suffire à amortir la fatigue émotionnelle et à prolonger l’attachement au poste.

Levier #3 contre le turnover : le soutien du superviseur

L’effet du soutien du management de proximité reste relativement modeste comparé aux deux premiers leviers, mais il reste statistiquement significatif. Chaque augmentation d’un écart-type sur cette dimension réduit l’intention de départ de 0,24 écart-type.

Dans le questionnaire de l’étude, cette variable est appréciée selon trois items issus de l’échelle de Caplan : 

• « Mon supérieur me montre qu’il apprécie mon travail » ;
• « Je peux lui parler en cas de problème » ;
• « Il me donne les informations dont j’ai besoin pour bien faire mon travail ».

Ce que mesure l’étude, ce n’est pas forcément une compétence managériale formelle, ni un style de management particulier. On parle ici de la perception individuelle de la relation agent – superviseur. Ce dernier est vu comme une source d’appui accessible, capable d’aider, de répondre, de reconnaître.

Le superviseur jugé « performant » par les agents est une personne à qui l’on peut exposer un problème opérationnel, poser une question sans craindre d’être jugé et signaler une difficulté personnelle liée au poste. Il donne des consignes claires, transmet les informations utiles et manifeste une forme de reconnaissance explicite : remarquer une amélioration, saluer une régularité, reconnaître la difficulté d’une tâche, etc. L’effet mesuré repose sur cette perception d’un encadrement à la fois disponible, informé et juste.

L’impact de ce soutien est donc avéré sur l’intention de départ, mais aussi, plus indirectement, sur la satisfaction au travail. L’effet cumulé, direct et indirect, le rapproche des autres leviers, mais il reste dépendant de variables contextuelles.

L’étude suggère d’ailleurs que ce levier est plus déterminant dans les situations défavorables :

• Quand l’agent ne dispose que de peu d’autonomie dans son poste ;
• Quand l’engagement affectif est faible ;
• Quand l’agent fait face à une dissonance émotionnelle forte, c’est-à-dire lorsqu’il doit simuler des émotions positives qu’il ne ressent pas, de façon répétée et contrôlée, notamment face à des clients froids ou hostiles. Le soutien du superviseur agit alors comme un tampon psychologique qui limite l’épuisement lié à ce décalage constant.

Levier #4 contre le turnover : la fatigue liée à la dissonance émotionnelle

La dissonance émotionnelle correspond à l’écart entre l’émotion réellement ressentie par l’agent et celle qu’il est tenu d’exprimer. C’est une contrainte centrale du métier en centre de contacts et, plus largement, des postes du front office où le ton, la formulation et l’attitude doivent respecter certains standards et rester constants, quel que soit l’état émotionnel du client ou de l’agent.

Dans l’étude, cette variable est mesurée à partir de trois items issus de l’échelle de Zapf. Ils se réfèrent à la même idée centrale, formulée différemment pour renforcer la fiabilité de la variable : 

• « Je dois afficher des émotions qui ne correspondent pas à ce que je ressens réellement. »
• « Je dois montrer des sentiments qui ne sont pas authentiques. »
• « Je dois simuler des émotions qui ne reflètent pas mon ressenti. »

Chaque progression d’un écart-type sur cette dimension augmente l’intention de départ de 0,13 écart-type. C’est un effet modéré, mais statistiquement significatif, d’autant plus qu’il ne dépend pas des ressources disponibles : l’étude montre que cet effet persiste même en présence d’un bon niveau d’autonomie ou d’un soutien managérial satisfaisant.

Ce levier est d’une autre nature que les précédents. Il ne repose pas sur un manque, mais sur une usure cumulative. L’agent ne part pas parce qu’il manque d’outils, de reconnaissance ou de marge de manœuvre, mais parce qu’il doit quotidiennement inhiber ses réactions spontanées, afficher un calme de façade ou simuler une bienveillance de principe dans des situations où cette posture n’est ni naturelle, ni justifiée.

Call of Success vous aide à professionnaliser votre Call Center interne

Call of Success, ce n’est pas seulement une place de marché pour trouver le bon centre d’appels en moins de 48 h. C’est aussi une équipe d’experts métiers qui vous accompagne au quotidien pour professionnaliser votre Call Center interne (service client et commercial).

Notre accompagnement prévoit :

• Un diagnostic à 360° de votre centre interne ;
• La construction d’un plan d’amélioration réaliste ;
• La formation des équipes managériales, notamment pour limiter le turnover ;
• La mise en place des bons KPIs, reportings et outils de pilotage ; 
• L’élaboration des grilles d’écoute, des supports et de la base des connaissances.

Toutes les configurations ne sont pas compatibles avec l’externalisation. Avec Call of Success, vous pilotez votre centre en interne avec les méthodes qui ont fait leurs preuves chez les meilleurs outsourceurs.